中科携手共抗白癜风 http://nb.ifeng.com/a/20180426/6532940_0.shtml
转型
汽车企业为什么要转型？如何转型？
在汽车行业，以利润为导向的这套管理体系已经发展很多年了，各项可发掘的利润点也已经很少了。大集团利用规模优势可以拿到优质资源，但小经销商就很难了。以后的管理体系会逐步向以客户服务为核心转型，建立另外一套体系，尤其是汽车新四化会加速这个过程。
“汽车四化”是指电动化、智能化、网联化和共享化，“企业四化”是指IT化、SaaS化、云化和数字化。那么，汽车企业就有“八化”要做了。这“八化”再加上管理，将带来未来只有20%的企业能成功。
模式
回忆去过经销商店的经历，除了特别好的销售顾问，几乎想不起其他任何一家同品牌的店，因为它们都长成一个样子。在过去我们推行标准化建店，统一标准，方便品牌管理。现在这个社会，强调的则是个性化，竞争加剧，同品牌4S店还在采用原有统一的标准，真的还适应吗？是增强了竞争力还是限制了竞争力？
第一，我们要用四维的思维架构去思考这个问题，即：要有时间的维度。当时的时间节点，存在4S店这种固定模板式的商业模式是有存在的道理的。这个存在的道理里面除了满足了资方的认知和盈利需求以外，同时也满足了消费者的部分需求。但在今天，4S店这个模式对消费者的消费“安全感”就只能是某种程度上的心理满足了。
第二，事实上这个疑问要探讨的是：4S店的经营模式如何在“客户辨识度”上做提升，这是个营销模式问题。目前行业面临的问题从底层逻辑来讲是“供需”变化带来的，而不是营销模式带来的。营销模式的创新能够在一定程度解决谁活下来的问题，但不能解决所有品牌都活下来的问题。所以并不是4S店的存在，或者“千篇一律”的4S店的存在，造成了品牌或者经销商面临的“生死抉择”。
第三，“辨识度”是终端营销的一个重要部分，或者在某种程度上是营销的核心。但是就目前来讲，主机厂的营销在“高空作业”，而经销商在终端无力承接。如果你有更深刻地接触过经销商，你就会发现一些经销商对于什么是营销，如何做营销，甚至要不要做营销大都没有清晰的认识。市场部的工作人员大多刚刚毕业，这种情况如何承接甲方的营销思路落地呢？有的甲方的高管言之凿凿讲经销商从来不印刷宣传单页......类似这种对乙方的了解，又如果做乙方的指引呢？所以终端呈现给消费者的，可能就是你感知到的，没有个性和温度的。这或许是杨嵩到长安福特之后，每周对经销商端的市场经理进行线上培训的原因之一吧。
第四，没有印象的另一个原因是“选择困难”，选择困难的原因是“太多”选择。这个问题还体现了目前存在的两种商业模式：1.给客户很多的选择，例如那些我们熟知的超市，牙膏有很多品牌。一个品牌中不同功能、不同包装、不同质量的也有很多选择。这种模式认为，我们的产品足够丰富，客户就不会去别人那里选。2.经过大数据分析，根据人们最常需要的、最经常选择的，为客户做好筛选。客户来了，就那么三五种，非常好选择。这种模式是帮助客户做好了选择，例如名创优品等。
这两种方式都在某种程度上满足了人性需求，现在第一种是主流。每个品牌都在“拼命”延长自己的产品线，跨越更多的消费阶层，生产更多的消费品类。来让自己获取市场份额，获得利润，以维持生存和发展。
跨界
对于经销商4S店，是不是某个部分可以允许差异化的装修或设计？
还是说一点也不能变？
现在销售顾问的朋友圈也仿佛是定制的一样，大同小异。为什么在差异化这么明显的情况下，汽车的产品和服务还这么雷同？
客户的安全感是来源于“标准化的展厅”，还是来源于“厂家对客诉和负面新闻的处理”？
人的安全感是来源于“另外一个值得信任或者拟人化的品牌”，还是来源于“标准化”？
以前我们比较落后，外国品牌进来以后，展厅的标准化是有提升档次和感受作用的。但现在我们在硬件上已经超过了国外，这种标准化还适不适合呢？
4S店模式和单店模式的跨界和创新并不矛盾，厂家对4S店软硬件标准的要求也完全可以放松一半，其余部分可以让经销商根据本地和自身的特点自由发挥，形成差异化定位，避免竞争。
此外，如果90后、00后不适合做服务，则完全可以尝试让90后、00后做跨界和创新，让70后、80后做业务，让50后、60后做服务，然后让他们中最适合做管理的人做管理。当然，他们都需要是优秀的人。
在文章中，我们提到经销商4S店可以跟樊登读书会等进行跨界。但其实如果要合作，也不必非是樊登读书会。而应用“蹭”的方式去做营销，主要还是里面的氛围，到底是给人什么样的体验。罗胖、樊登、万维刚、薛兆丰等都是超级符号，《奇葩说》也是知识跨界的超级符号。
这样做的目的其实是想定向针对商务客户增加一些联系与互动，搭建一个能提升，能学习的平台，提供更多价值给客户，与客户的活动总不能老是停留在车辆的使用上面吧。比如俱乐部、读书会、打卡群等，提供更多价值，打造一专多能，让更多人成为粉丝。还可以打造生态圈，医院等，满足客户的不同需求，让客户成为超级VIP。
其实目前的现状很多都是一些厂家造成的，一味地建店，一些城市里同品牌的店就超过10家。这些店为了生存，只能用降价、“套路”来达成目标了。这样就损害了品牌，客户成了简单的买卖关系，忠诚度也越来越低了。
困惑
做汽车人很多年了，也做过一些豪华品牌，一直干基层，无上升空间，能力提升较小，如何转行？
风险是：汽车人可替代性强，随着年龄的增加，以后出来选择其他行业的可能性越来越小。目前的趋势是：汽车行业销量下滑严重，汽车人收入减少，以后汽车人或逐步转型。转行的困惑是：如果转行，是先确定职位，再选公司，最后选趋势吗？
难点是：辞职了，下份工作该去干什么呢？
长远的目标是：想以后创业，能行吗？
最重要的事情只有一件，每个人都必须在找到了真正的自己之后再去看待世界，去交往，才会知道什么是最想要的。
比如：很多销售顾问都很怕被拒绝，因为他不知道这就是生活的一部分，他也不知道为什么会被拒绝，更不知道被拒绝后如何修复。当一个人没有了自我的时候，去经历，只会让人更消极。强大不是生而强大，而是坚守住了自己内心真正的追求。
以我自己为例，我人生中所有的低点都是为了尊严而战。最后别人发现我的与众不同，也是因为我是个把尊严看得比收入、稳定更重要的人。
找到自己，就是生命的起点，也是生命的终点。
分化
怎么看待中国汽车经销商产生的马太效应？
马太效应是社会和各行各业发展到一定的阶段必然会出现的一种现象，新技术和新管理将成为伯乐，能更好地区分劣种马和千里马，加剧这一现象的发生。在目前经济和汽车行业不景气的情况下，强者愈强（如：中升），弱者愈弱（如：一些小老板），最终在未来的十年淘汰一半的车企。当然，对于汽车人也是如此。
疫情
疫情之下，车企管理者如何做好员工的工作？如何做好自己的工作？
车企管理者需要先做好每一位员工的心理工作，帮助他们“收心”和“定心”。
在内容上，要从之前的“上传下达”、“解释汇报”和“出差会议”转移到“总结计划”、“能力提升”和“学习创新”上来。
在形式上，也要从之前线下的“在办公室工作”、“在会议室开会”和“在培训师培训”转移到线上的“在家上班”、“在群上岗”和“在线培训”上来。
以此在疫情之下，车企员工和管理者一起启动新的工作模式。
疫情之下，汽车人和汽车企业要不要捐款捐物？车企管理者的担当与领导力在哪？
尽管一些车企捐款捐物是为了品牌或公关，但让那些有权、有势、有钱的企业多尽一些社会的责任，也是社会公平的应有之义。
商业是最大的慈善，作为汽车人，比起我们不专业地去抗疫救灾，捐款捐物。我们更应该做好自己的事，不给社会添麻烦。作为汽车企业，我们也更应该做好车企的事，多给国家挣税收，让国家统一地去花好这些钱。同时少给国家裁人员，让国家能够安心地救灾，维护社会的稳定。
如此，汽车人、汽车企业，尤其是车企的管理者们就不应该再“打鸡血”或焦虑了。
未完的结束
找到自己，就是生命的起点，也是生命的终点……
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