北京中科医院在哪里 http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090930/09073071708.shtml《波士顿咨询工作法》-发现问题
您好，今天我要为您解读的是《波士顿咨询工作法》，主要讲的是，怎么更快、更好地解决复杂问题？
我们都知道，波士顿咨询公司是世界顶尖的管理咨询公司。管理咨询公司的主要工作，就是为其他公司解决发展中遇到的难题，涉及管理、战略、营销等很多方面。所以，他们每天面对的情况就是，时间紧、问题难、信息多。那么，在这种情况下，怎么尽快找到问题的解决方案，就是他们要面对的主要挑战。
而这个挑战，在我们普通人的工作、学习和生活中，也经常在上演。你看，报志愿、找工作，你需要在海量信息中，筛选出跟自己适配，而且成功概率大的选项；写论文、写报告，你需要一边消化大量资料，一边组织出自己的研究思路，最终得出结论；工作中，一个大型项目的结果严重低于预期，你需要复盘各方面信息，找出症结所在，给出解决方案。这些场景，都是需要你在时间紧、问题难、信息多的情况下，尽快找出解决方案。
那么，在这种时候，咨询公司的工作方法，就非常值得我们学习、参考了。
我们今天要介绍的这本《波士顿咨询工作法》，它的作者叫内田和成，是日本早稻田大学商学院的教授。他曾经在波士顿咨询公司工作过二十多年，从一个小职员一路做到了总裁，拥有丰富的咨询管理经验，年还被美国《咨询》杂志评选为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。而这本《波士顿咨询工作法》，就浓缩了他过往二十几年，在咨询行业中收获的实战经验。
目前在市面上，还有我们解读过的书里，有一些也讲到了咨询公司所用的思维方法，但很多只是抽取了个别思维工具，针对的是特定的思考环节。而在这本书里，我们能清晰地看到，一个咨询公司从接到难题，诊断难题，再到解决难题的全过程。这本书分为上下两册，副标题分别是“精准发现问题”，还有“精准预测答案”。
好，我们今天的解读，主要讲上册，说一说，怎么精准发现问题。
这句话一说出来，你可能就会觉得有点奇怪：刚才不是说了，咨询公司是帮其他企业解决问题的吗？那问题应该是给定的呀，为什么还需要去“发现问题”呢？
我们先把这个问题放在这，一会儿再来回答。下面我想先请你来解决一个很经典的问题：假如，A和B两个人面前有一个大蛋糕，请你来给他们分蛋糕，你觉得怎么分才最公平？
一个最直接的想法就是，一人一半。那么接下来你就需要去研究，怎么能分得更平均。你可能要用尺子量，还要考虑水果的数量、奶油的分布，等等。
但是，一些之前接触过或者思考过这个问题的朋友，应该都知道，这么做并不是理想的解决方案。更好的选择是，让A来分蛋糕，然后B来先选自己喜欢的一块。
为什么这样做呢？首先想到的可能是，这样做，A因为怕自己吃亏，就会尽可能地把蛋糕分得平均。这是一种原因。还有一个更重要的原因是，这样做，A、B两个人事后都不会抱怨，都会愿意接受自己得到的结果。
所以，对于分蛋糕这件事。看起来问题似乎在于“怎么把蛋糕平均分成两份”，但这其实只是表象，问题的关键是“怎么让两个人都能欣然接受分蛋糕的结果”。
分蛋糕这个问题，其实代表了我们日常所能见到，绝大多数关于利益分配的问题。比如奖金分配、遗产分配、利润分配，等等。处理这类问题的核心，都不应该是“怎么才能分得更平均”，而是“怎么让所有人都能接受分配的结果”。这就是“问题表象”跟“问题关键”的区别。这就回答了我们刚才提到的问题——为什么很多时候问题似乎已经在那里，还需要我们去“发现问题”。它说的其实是，要透过表象，找到问题关键。
再举一个真实的例子。作者在做咨询工作的时候，曾经有一次，受到一家日本信息技术厂商D的委托，帮他们拟定合作策略。这家厂商的诉求是，希望作者的团队帮他们找出，在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象。他们还给出了自己心仪的候选——美国信息技术大厂E公司。
但是，作者进一步了解情况之后意识到，对于已经是赢家的E公司来说，D厂商只是众多合作对象当中的一个。所以，如果跟E公司合作，D厂商不但很难取得有利的合作条件，而且合作之后恐怕也很难在业务上掌握主导权，搞不好还会被E公司当成子公司对待。
所以，作者认为，D厂商最初设定的问题——“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”是错误的，或者说，只是表象。如果更深入地思考，就会发现，他们之所以想要跟企业赢家合作，是因为想借助赢家的力量，让自己也成为赢家。那么这样的话，问题关键其实是：和哪家公司联手，D厂商自己才能成为赢家。
后来，他们按照这个思路，调整了合作策略，最后选定了一家当时还称不上是赢家的美国企业，作为合作对象。后来，这两家公司一起开发了一个重要的手机系统。这个手机系统还成为业界标准。这两家公司也同时获得了大幅发展，开拓出了“一加一大于二”的双赢局面。
怎么更快、更好地解决复杂问题？《波士顿咨询工作法》-发现问题
上面说的是，“精准发现问题”，就是要透过问题表象，找到问题关键。那么，我们怎么找到问题关键呢？书里也给出了一些方法。
首先就是，要站在问题提出方的角度考虑问题。像我们刚才提到的，日本厂商D的例子，作者就是在他们提出的诉求的基础上，又深入了一步，站在厂商的角度，去挖掘他们真正想要的东西。
作者曾经对波士顿咨询的十位资深顾问进行了访谈，问他们是怎么探究问题关键的。他发现，大部分资深顾问都很重视跟委托人之间的当面访谈。在谈话的同时，他们通过对方的发言、神情，去思考对方想要什么、不想要什么。一位资深顾问说：“要用第一人称思考，也就是说，把自己当成这个公司的负责人，然后思考究竟怎么做。”这样才能保证自己“身在局中”、设身处地，而不是一个旁观者。
还有一种方法是，以一个问题点作为思维跳板，来发现更关键的问题点。比如，你是一家私立幼儿园的员工。最近，你们的附近，出现了一家新的幼儿园。他们采用游戏的方式来教孩子们学前知识，还自己编写了通俗有趣的教辅材料，吸引了很多家长带着孩子报名。这就抢夺了你们的一部分生源。于是，园长跟你说：“我们想想对策，看怎么能竞争过他们。”
幼儿园之间的竞争，最显著的指标就是报名人数的多少。所以你认为，问题关键在于，怎么增加报名人数。围绕这个问题，你制定的方案是，降低学费，多发宣传单，还有给介绍新生来的家庭免注册费。
《波士顿咨询工作法》上册但是，这样做的效果并不好。于是，你开始用“思维跳板”的方法，围绕着“怎么增加报名人数”这个问题，在它的前后左右去想关联的问题。然后，你想到，新幼儿园之所以报名人数多，是因为他们采用了创新的方法，让自己的教学质量看起来更高。这说明，在选择幼儿园这件事上，比起价格，家长更看重的还是教学质量。那么，或许“怎么提高教学质量”才应该是你们的发力点。
所以，这样一来，你们就有了新的行动策略，开始请专人给园内幼师培训、提升他们的指导能力，从外聘请更多经历丰富、有名气的幼师，在教学方式上做创新，等等。用这种方式，提升了自己的竞争力，报名人数也随之上升了。
这就是以一个问题作为思维跳板，在它的前后左右去寻找问题关键。
好，到这里我们已经讲了两种找出问题关键的方法。分别是“站在问题方的角度思考”，还有“思维跳板”。接下来我们再来说说第三种方法，叫“筛选锁定”。
我们还是先来听一个例子。
一家公司遭遇了小偷。这是问题的表象。那么要解决的问题关键是什么呢？从原因上来说，遭遇小偷，可能是公司的防盗系统不够完善，也可能信息通报体制不灵敏，公司被盗了隔一天大家才发现；如果从后果上来说，公司遭遇小偷，会让公司受损，利润受到影响；另外，这次偷盗事件可能会被媒体报道，公司形象受损。
在开始的时候，我们可以把这些都列出来，把它们作为问题关键的备选。可以看到，每一个备选，背后都对应着一套行动方案。比如，防盗系统不够完善，对应的行动方案是装栅栏、安监控、找安保公司；内部通报体制不够周全，对应的就是完善体制，制定紧急应变计划；公司财物损失，对应的是估算损失金额、沟通保险理赔；公司形象受损，对应的就是进行应急公关，在媒体上发声，等等。
在把这些列出来之后，很多人首先想的可能是，怎么把这些问题全部解决掉。但作者说，如果这么想，可能到最后一个问题也没法解决好。因为企业的经营资源、人力资源是有限的，如果什么都想要，很可能会顾此失彼。所以，应该从这些备选问题中，选定一个当务之急，也就是眼前必须要解决的问题，把它作为问题关键，优先处理。
比如，在前面公司失窃的例子里，我们给问题关键列出了备选。在这些备选当中，媒体报道是不确定事件，而且相比于失信、失德，失窃对公司形象影响是比较有限的；再看完善通报体制，这需要公司管理层开会研究，制定细则，再在全公司范围内推进，整个过程下来，需要比较多的时间；再看保险理赔，在公司财务损失已经发生的情况下，保险理赔只需要按部就班走流程就行，不是需要紧急处理的问题关键。几个备选评估下来，人们发现，完善防盗系统是见效比较快，也能防止公司再次失窃的选择，应该先集中资源解决它。
作者说，这就是企业经营，跟理论探讨的一个重要不同。企业经营必须充分考虑到资源的约束、实践的难度，这就导致，企业很多时候都做不到面面俱到。在这类情况下，快速锁定焦点，优先处理关键问题，就非常重要了。解决完关键问题，如果有余力，再去看其他的次要问题。
这就像是，一个被推进急诊室的病人，他已经陷入昏迷，头和脚都在流血，急救人员需要在有限的时间内，锁定最危及生命的问题——比如颅内出血，去优先处理，而不是先给脚趾贴创可贴。同样的，一家资金链断裂，正在滑向破产边缘的公司，也得先找出那个最需要优先处理的止血点，先把生命体征挽救回来，再去想其他问题，比如要不要优化决策流程，要不要更换办公协作软件，等等。
作者的一位咨询界前辈曾经跟他说过一句话：策略即舍弃。后来，他一直记着这句话。很多时候，对于解决问题来说，决定“不做的事”，比决定“做什么”要更困难。但想要提高解决问题的效率，这又是我们必须去做的。
好，到这里，我们已经讲完了，怎样“精准发现问题”。作者强调说，“精准发现问题”之所以很重要，是因为，不管一个人解决问题的能力多么强，如果是针对错误的问题在作答，也是白费工夫，还可能会造成损失。比如，在减肥的时候，如果把问题关键定成了“怎么少吃”，而不是增肌减脂，提升基础代谢率，那么，不仅可能越减越慢、越减越肥，还会丧失活力、损伤身体机能。
在学生时代，我们面对的问题都是给定的，所以注重培养的，只是解决问题的能力。但是，不管是在咨询工作里，在其他行业中，还是在成年之后的人生道路上，都不会有人告诉我们，我们应该作答的问题是什么。所以，每个人都需要自己去定义、发现，自己要作答的问题。所以，“精准发现问题”，对于几乎所有成年人来说，都是一项必备技能。
《波士顿咨询工作法》精准发现问题恭喜您，我们一起看完了《波士顿咨询工作法》的上册，如何发现问题？如果觉得我的频道对您有帮助，请
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